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¿Quién manda en tu empresa?

02/11/2019 10:54 / 2 Comentarios /

¿Quién manda oficialmente? Y, ¿quién manda de verdad?

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¿Quién es el jefe?

Aunque la respuesta a la pregunta parezca obvia en la mayor parte de las ocasiones, cuando uno rasca un poquito, también en muchas ocasiones aparecen sorpresas, como casi siempre pasa, esto no es una sorpresa. Queremos decir que no es sorpresa que aparezcan sorpresas. Que la sorpresa sería que no hubiera sorpresa. Bueno, eso.

El que manda

El jefe es el que manda. Sencillo. Buscamos al que manda o los que mandan y ya tenemos resuelto el problema. A otra cosa mariposa. Pero, ¿qué es «mandar»?

Mandar: dictar qué se debe hacer

Sencillo, ¿no? ¡Menuda obviedad de artículo que no está saliendo!

Pero si lo pensamos, el que manda, el jefe, hace muchas más cosas, ¿no?

  • Dice qué hay que hacer, sí. Él, por alguna razón, ya lo sabe.
  • Dice cómo hay que hacerlo, claro, también.
  • Dice quién lo tiene que hacer, normalmente otro distinto a él. Delegar y asignar recursos le llaman a esto.
  • Dice cuándo hay que empezar a hacerlo y cuándo tiene que estar hecho.
  • Dice cuánto hay que gastar como mucho.
  • Comprueba que está todo como se ha hecho como se debe hacer.
  • Juega al pádel mientras los demás trabajan.

Todo esto es «mandar», si lo hace el jefe y el jefe manda. Así que debe ser algo parecido a eso.

Ahora que ya tenemos claro qué es mandar, ya podemos identificar al jefe. ¡Facilísimo! Más o menos.

El afortunado es…

En tu empresa el jefe es… bueno, a lo mejor hay varios jefes. Incluso un jefe de jefes. Es posible que hasta un jefe de jefes de jefes. El último de estos será el JEFE, el que más manda. Cuestión de seguir el camino de migas de pan (en el cuento original, Pulgarcito, de Perrault, eran piedrecitas blancas al principio y luego migas de pan. Ojo a esto: no marquéis el camino con migas de pan, con piedras fue mejor idea).

Otra forma de averiguar quién manda en la empresa es buscar entre los empleados quién no pone su posición en la empresa en la tarjeta de visita. A veces incluso el que tiene la firma más esquemática también vale.

Ahora algunos le llaman CEO, antes director general. Éste es el que manda. Seguro. Casi seguro. Um…

Bueno, en algunos casos, por encima del CEO hay un consejo de administración. Sus componentes también mandan, unos más que otros, pero mandan. En especial el presidente, ¡éste es el que manda! O no…

En algunos casos, el consejo de administración nombra un consejero delegado. ¡Éste sí que es el que manda! Seguro que sí…

Es posible que tu empresa tenga varios accionistas y haya una junta general de accionistas donde se tomen decisiones que afectan, incluso al consejero delegado. ¡¡Los que mandan están ahí!! ¡por fin!

O no… no me vengas con esas ahora

Por encima del capataz, del jefe de obra, del director de proyecto, del director de producción, del director de división, del director nacional, del director internacional, del presidente del consejo de administración, del consejero delegado y de los accionistas… ¿queda alguien que mande más, además del rey en las monarquías absolutistas?

Bueno, es posible. Se llama «cliente«. Es posible que éste sea el que manda. Ese humilde ser humano, que no tiene tarjeta de visita corporativa, ni email con el dominio de tu empresa, que no conoce al consejo de administración y jamás comprará una participación de tu empresa.

Quizás ese con el que te cruzas a la salida de la estación de tren al que golpeas sin querer y pides perdón con la boca chica, el conductor de ese utilitario al que acabas de soltar un improperio, el chico que trajo el paquete de Amazon a tu oficina, esa mujer que tardaba tanto en encontrar su cartera en la farmacia, esa niña que olvidó su bocadillo en casa y no desayunará en el cole hoy, el estudiante que justo ahora está de botellón, esa profesora de mecanografía… quizás esos, uno de ellos o una horda de ellos son los jefes de tu empresa.

Repasa la lista anterior, ¿no hace eso el cliente?

Y, quizás, solo quizás, si no son ellos los jefes, tu empresa tiene un problema. ¿o no?

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«Eso del talento es un camelo», y se quedó tan pancho

27/10/2015 07:48 / Deja tu comentario /

«Eso del talento es un camelo, y lo de su gestión, aún más». Es una frase casi literal que se me quedó grabada a sangre y fuego en mi mente después de asistir a unas jornadas de formación en una prestigiosa escuela de negocios.

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Todo tiene una explicación

El profesor justificaba su afirmación de la siguiente manera:

  • El que hoy es talentoso, mañana deja de serlo.
  • El que hoy no lo es, mañana empieza a serlo.
  • El talento que se va de la empresa puede ser fácilmente sustituido
  • Lo importante es el trabajo efectivo diario y no la entelequia del talento

Este hombre pensaba, además, que el talento es algo que está repartido de manera muy uniforme en la población y que, por tanto, es fácilmente reemplazable.

El talento

Habilidades especiales que algunas personas atesoran en mayor medida que otros para realizar algo provechoso para la empresa o la sociedad. ¿Os gusta esta definición? Si es así, seguimos. Si no, abajo podéis comentar vuestro punto de vista.

El caso es que no hay que pensar directamente en médicos ultra especializados o en ingenieros capaces de hablar idiomas extraterrestres para encontrar el talento en la empresa.

Un buen jardinero que sabe lo que hace, un técnico que acierta con sus diagnósticos el 99% de las veces, un administrativo que es capaz de hacer que los clientes paguen puntualmente, un carretillero que descarga un camión en un tiempo muy inferior a otros y sin incurrir en riesgos innecesarios, el diseñador de la web de tu empresa… cualquiera puede acaparar un talento especial en la empresa.

Ya, ¿y qué?

Nuestro querido profesor insistía en la variabilidad de este talento y en la motivación necesaria para mantenerlo. Ponía énfasis en la facilidad que existe hoy en día para sustituir un empleado por otro que aporte el talento necesario.

Ya, pero si tengo un cocinero capaz de preparar la mejor carne a la brasa, o una camarera de piso que no pierde detalle en mi hotel, ¿qué sentido tiene el dejarlos ir y buscar un sustituto? Si ya lo tenemos en la casa, nos ha costado identificarlo, seleccionarlo, contratarlo y formarlo, ¿a quién se le ocurriría dejarle ir y contratar a alguien en su lugar?

¿Qué coste tiene la selección adecuada del personal y su formación? Y no sólo en euros; también en tiempo. ¿Cuánto tiempo puede estar un restaurante sin su referencia en la cocina?

Gestión

Mi opinión es que, justo por esas mismas razones es por lo que es necesaria la gestión del talento. Si el talento fuera algo tan sencillo de manejar como una cafetera, se encargaría de él alguien del departamento de compras.

Pero el caso es que no es así. Cómo bien decía aquél profesor, el talento es algo variable en muchos factores y hay que saber cómo manejarlo.

Para eso, habrá que ser capaces de:

  • Identificarlo
  • Motivarlo, cuidarlo, mimarlo si es necesario
  • Fidelizarlo, conservarlo
  • Potenciarlo y valorarlo
  • Usarlo como ejemplo
  • En definitiva, aprovecharlo en beneficio de todos

En eso consiste la gestión. ¿Sabes gestionar el talento?

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¿Quién es el cliente? Una forma sencilla de encontrarlo

13/10/2015 10:28 / Deja tu comentario /

Cuando se habla de clientes en las empresas casi todo el mundo tiene claro quiénes son. Tan claro que, en ocasiones, se da por hecho algo que no es.

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Los clientes y los proveedores

Según nuestra querida ISO 9000, los clientes son aquellas personas u organizaciones que podrían o no recibir un producto o un servicio destinado a esta persona u organización o requerido por ella. Queda totalmente claro… más o menos.

Además, buceando un poco en la documentación del ISO, International Organization for Standarization, que no suena nada mal, podemos encontrar algunos ejemplos de clientes: consumidores, usuarios finales, minoristas, elementos de entrada a un proceso interno, beneficiarios y compradores. Hay más, obviamente. Pero con eso vale por ahora, ¿no?

Lógicamente, para que haya clientes, tiene que haber proveedores. En este caso son aquellas personas u organizaciones que proporcionan un producto o realizan un servicio. Más fácil de entender que antes.

Ya hablamos el mismo idioma, así que todo será más fácil.

Clientes externos y… clientes internos

Pero ojo, que cuando hablamos de clientes, nos referimos a dos tipos: los internos y los externos. «¿Internos y externos a qué?», os estaréis preguntando los más inquietos. «Hay que ver qué mal escribe este hombre» os diréis la mayoría. Lo aclaro: internos y externos a la empresa, claro, que de eso trata este blog, aunque no siempre se note mucho.

Existe un cliente externo, el típico, aquél en el que todo el mundo piensa cuando habla de clientes, el que está en el lado exterior de la barra o mostrador, el que pide cambio, usa el baño y consume lo mínimo, aquél al que después de dos horas enseñándole todos los modelos de zapatos clásicos, elige el que menos margen nos deja… ese vamos, el cliente, la persona o empresa que resulta que tiene una necesidad y actúa para satisfacerla.

Pero resulta que dentro de la propia empresa, si no es unipersonal en todos los sentidos, existen clientes también. En este caso son internos y están del mismo lado del mostrador. Ahora son algo más difíciles de identificar. Pero están. Y son parecidos a los externos.

Cómo saber quiénes son realmente tus clientes

Aquellos que se enfadan contigo cuando algo no sale bien.

Esos son tus verdaderos clientes. A esos son a los que tienes que satisfacer. Y si se enfada la persona incorrecta, quizás deberías mirar cómo has organizado tu empresa.

Estas personas que se enfadan pueden estar por encima o por debajo en la organización, es decir, un cliente no está necesariamente debajo y un proveedor arriba en términos jerárquicos. De hecho, en muchas ocasiones, es al revés.

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No hagas caso a este blog, no te creas nada

23/06/2015 14:19 / 2 Comentarios /

Justo eso: no te creas nada de lo que leas aquí. No es ese el objetivo de este blog. No pretendo aleccionar a nadie, dar sabios consejos o iluminar mentes necesitadas. NO.

El objetivo de esto entonces es…

Algo muy humilde: incitar a reflexionar a los lectores. Con eso me conformo. Que paséis un rato agradable y tengáis la oportunidad de pensar un rato sobre vuestras empresas, situaciones o experiencias.

Es muy posible que no estéis de acuerdo en muchas de las cosas aquí se dicen. Es posible, también, que sí lo estéis en otras ocasiones.

Reflexionar y ser crítico

No trato de sentar cátedra ni ser tajante a la hora de exponer lo que pienso. De hecho, en alguna ocasión, después de escribir algo, he cambiado de opinión.

Creer algo es bueno, pero creer lo que os dicen no tiene por qué serlo más que para la persona que os lo dice.

Por favor, sed críticos y tratar de cuestionar aquello que os cuento. Y, si lo creéis oportuno, decidlo para que podamos discutirlo. Es la mejor manera de avanzar en la vida.

Piensa por ti mismo

Si no lo haces tú, otro lo hará. Y no estaría mal si no fuera porque probablemente el que piense por ti no busque tu propio beneficio sino más bien el suyo.

Reflexionad el por qué de las cosas, por qué os dicen los demás lo que os dicen, cuáles son sus intereses y sus motivos y, sobre todo, elaborad vuestras propias conclusiones. Hacedlo con libertad y con apertura de mente. Quizás aquellas conclusiones a las que lleguéis sean erróneas. Nada garantiza que no puedan serlo. Pero es distinto confrontar tus propias opiniones formadas en libertad con las de los demás y, entonces extraer conclusiones que simplemente creer lo que los demás nos dicen.

Sé crítico

Con los demás y contigo mismo. No olvides la segunda parte: ser crítico contigo mismo.

Y haz lo que quieras

A pesar de todo lo dicho, haz lo que quieras. ¿¿Quién soy yo para decirte qué hacer o dejar de hacer??

 

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¡Creced, malditos!¡Creced! O no… crecimiento eterno vs. sensatez

09/03/2015 07:05 / Deja tu comentario /

Hace unos días asistí a una sesión formativa en una institución educativa que puso en riesgo su prestigio por admitirme. El tema a tratar: la innovación y otras costumbres. Una conferencia, dos casos de éxito y una charla final. Todo ello aderezado con un frugal desayuno y un apetitoso almuerzo. Si a eso le añadimos la oportunidad de coincidir con antiguos amigos, ¿cómo podría alguien negarse?

La charla inicial, una necesaria introducción

La jornada era intensa y había que preparar a los asistentes para tener un punto común inicial. Se habló de innovación, evidentemente. También se habló de otras muchas cosas relacionadas con los casos. Aparecieron nombres de empresas cercanas que eran similares a las que se tratarían. Fue entonces el momento en el que uno de los participantes mencionó a Mercadona como empresa que había innovado con un concepto parecido al low-cost pero con un especial interés por la calidad. De repente se me encendieron las alarmas: el profesor dejó entrever que Mercadona ya no era lo que era.

La evolución de Mercadona como caso de estudio

Mercadona fue uno de los casos de estudio que allá por 2005 estudiamos en nuestro MBA. Se estudiaba por su «peculiar» relación con sus proveedores, una de las claves de su éxito así como su estrategia comercial y de expansión. ¡¿Qué escuela de negocios que se precie va a dejar de lado a Mercadona?!

La cuestión es que aquel caso me gustó y, aunque ha pasado suficiente tiempo como para que no lo recuerde con detalle, sí que dejó cierto poso en mi reducido cerebro.

Pero claro, el tiempo ha pasado y Mercadona y yo, afortunadamente, con él. Todo evoluciona –excepto la hamburguesería de hace unos días– y Mercadona no iba a ser la excepción. De repente el profesor comentó «el gran problema que sufre Mercadona» que no es otro que su caída en el crecimiento: Mercadona ya no crece como antes y eso es un problema. De hecho, en 2014, las ventas «sólo» crecieron un 2% y el beneficio algo más que el 5%, hasta los 543 millones de euros. Una minucia, vamos.

El mito ha caído: ya no hay crecimiento

Eso pensé yo inmediatamente. No hizo falta mucho más para que se escucharan algunos comentarios acerca de la calidad de sus productos, de la evolución de sus precios y de otros motivos por los que Mercadona estaba en esta «grave» situación.

Anonadado me quedé.

Pero, lo siento, pero no estoy de acuerdo

Soy así de cazurro: a veces mis opiniones van contra corriente, qué le vamos a hacer. Antes me preocupaba, lo reconozco; ahora estoy mejor.

Lo cierto es que los datos que habría que tener en cuenta para poder opinar sobre el pasado ejercicio de Mercadona son, como mínimo, un montón: desde la cuota de mercado hasta la evolución del propio mercado. Un mismo dato, el 2% de crecimiento en ventas puede ser horroroso si el mercado ha crecido el 20% o un milagro caído del cielo si el mercado se contrajo un 20%. Así que no entraré a evaluar los datos porque, además de que no los tengo, el post de hoy no va de eso.

Obsesionados con el crecimiento

El post de hoy, por si aún hay algún despistado en la sala, va de crecimiento y de la obsesión que algunos tienen con él. Una empresa es exitosa si crece , el destino de las empresas es crecer, ¿para qué creé la empresa? Para que creciera, claro.

Crecimiento y más crecimiento. Luego nos quejaremos de que los departamentos comerciales salgan a conseguir ventas como sea, aunque no se vayan a cobrar jamás o se hagan a pérdidas.

Según mi opinión, el crecimiento puede ser bueno o malo. Es bueno mientras tu empresa está por debajo del punto de equilibro, pero malo si no tiene una estructura sólida que lo soporte, por poner un par de ejemplos.

Crecer por crecer es como vender por vender o vivir por vivir. No tiene sentido alguno.

¿Y Mercadona?

Pues resulta que, después de conquistar prácticamente toda España, seguir creciendo parece difícil. Pero, ¿es esto síntoma de fracaso o de objetivo cumplido?

¿Debería Mercadona seguir creciendo en el extranjero? ¿Tiene medios para ello? ¿Para qué debería hacerlo? ¿Por qué? ¿Qué arriesgaría si lo hiciera, qué estaría en juego? Demasiadas preguntas en el aire como para poder decir que Mercadona tiene un problema porque no crece. 

 

Disclaimer

Aún así me callé, no participé en el debate, que conste.

 

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¿Los indicadores? umm, bueno, ya, si eso, mañana…

02/02/2015 07:19 / Deja tu comentario /

Me contaba un conocido lejano que esa era la respuesta más habitual cuando trataba de recoger los indicadores de gestión (KPI para los más avanzados): «bueno, sí, ahora mismo no los tengo, pero en un momento te los mando por email«. El email debe estar de vuelta después de haber pasado meses recorriendo la Vía Láctea, seguro. Esa era otra alternativa bastante común según mi colega. Me cuenta que, en algunos casos, tuvo «sobornar» a los implicados, ofreciendo algún premio a aquél que entregara los indicadores a tiempo o, incluso con poco retraso. Ni por esas.

Ahora este hombre se dedica a labores mucho más gratificantes.

Los indicadores (KPI)

Son esas cosas que todo el mundo ve completamente lógicas y necesarias pero que poca gente llega a conseguir en una PYME. Los indicadores son, resumiendo mucho, un número, valor, estado o, incluso, descripción que muestra el estado en el que se encuentra un proceso, objetivo o aspecto de interés para el que lo encarga.

Algunos ejemplos:

  • Las ventas en una determinada zona
  • El coste de un proceso de producción
  • La cuota de mercado
  • El número de empleados o las horas trabajadas
  • El marcador de un partido de fútbol

Con estos datos podemos hacernos una idea de aquello que, si bien no conocemos a fondo, sí nos interesa lo suficiente como para tenerlo en cuenta en nuestras decisiones futuras.

Indicadores y objetivos

¿Habrá algo más lógico que, ya que fijamos un objetivo en la empresa, le asociemos algún indicador para saber el estado en el que estamos respecto a lo deseado? No hace falta implantar un sistema LEAN, ni tan siquiera seguir el Plan General Contable. Basta con querer hacerlo. Pero claro…

Confieso porque he pecado, mea culpa, yo me acuso…

Desde el punto de vista de los mandos intermedios o el staff, recoger y entregar a los superiores unos indicadores implica una revelación. Y, a veces, uno no tiene muchas ganas de revelar nada. Sobre todo si los números no están de su parte. Y, aunque lo estén, ¿quién sabe qué pasará cuando entregue unos indicadores de éxito este mes y no pueda repetir tal éxito el mes que viene?

Así que, recoger indicadores y entregarlos a los superiores es algo desagradable a priori. Ya tenemos nuestras resistencias y empiezan a aparecer las excusas: que si el perro se comió los indicadores, que si los traía en bicicleta y me caí y me partí la muñeca… cualquier cosa vale.

Ojos que no ven, corazón que no siente

Y para la Dirección… también son fuente de conflicto: que si salen mal, a ver qué hago; pero que si vienen bien, a ver hasta cuándo. Y claro, por muy Dirección que sea, al final tiene que rendir cuentas a alguien de los dichosos indicadores. Y eso ya hemos visto que no es agradable.

Pues como los directores suelen ser seres humanos, puede darse el caso de que, aunque en teoría todos quieren tener muy claros los indicadores clave de la empresa, al final, tampoco tanto.

El remedio: liderazgo, valentía y compromiso

El título lo dice todo. ¿Se os ocurre algo más que añadir? 

El resultado

En muchas ocasiones los indicadores, KPI, en la PYME son una herramienta estupenda si llegaran a usarse de manera habitual y correcta. Desgraciadamente en muchas ocasiones esto dista mucho de la realidad y, o bien obligados por la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad o simplemente siguiendo los designios del sentido común, muchos tratan de implantarlos pero pocos son los que sacan un rendimiento real a esto.

Lo peor es que esta situación desanima a muchos que podrían extraer un gran jugo a los datos y ofrecer análisis certeros. Recordemos que lo que no se mide, no se puede mejorar. Y que un objetivo sin indicador es como un barco sin timón.

Seguro que en vuestras empresas contáis con un CMI (Cuadro de Mando Integral) que incluye todos los indicadores imaginables, bien ordenados, recopilados y listos para el análisis. Pero, ¿conocéis el caso de algún amigo en cuya empresa ocurra esto? ¡Cuéntanos!

 

Próximo episodio: las incidencias y no conformidades

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Me dice un amigo que…

19/01/2015 07:05 / Deja tu comentario /

…hace unas semanas tuvo una inspección por parte de la Administración. Tenía que adaptarse a una nueva normativa europea y era requisito que le inspeccionaran. Este pobre hombre tiene una empresa con varias instalaciones en diferentes provincias, aunque todas ellas dentro de la misma comunidad autónoma.

La nueva norma es exigente y compleja. Sin embargo no es muy «precisa». Los términos en los que está redactada son ambiguos aunque muy extensos. Lo habitual, vamos.

Impacto

Nuevas normas, nuevas inspecciones, nuevos requisitos… todo ello tiene un impacto en la empresa que cada uno debe valorar. El problema aparece cuando es difícil determinar qué cambiará en la empresa tras una directiva europea de esas que se publican a diario como si nada.

Curioso

Después de las visitas de la inspección a este buen amigo mío, ha ocurrido algo curioso: en provincias de una misma comunidad autónoma exigen diferentes requisitos.

 

Al ser la norma ambigua, el criterio final para pasar la inspección recae en la persona que realiza la inspección y ésta acaba imponiendo su criterio de la forma que mejor entiende. Rara vez esa forma es la misma que la de la provincia limítrofe. Y eso después de que se hayan coordinado con el organismo de la comunidad autónoma correspondiente.

Podéis imaginar qué pasará a nivel nacional y a nivel europeo.

Más curioso

La norma exige requisitos que son imposibles de cumplir. Algunos inspectores lo saben y otros no. Si te toca el que no, vas listo. Si te toca el que conoce el asunto… ¿qué pasará?

Al final, la Administración acaba dando un plazo de tiempo para subsanar la falta por no poder cumplir un requisito que es materialmente «incumplible»… o no. ¿Inseguridad jurídica se llama esto?

No es curioso, pero sí habitual

Algunos de los requisitos establecidos en la norma carecen de utilidad en la vida real. No es que sean difíciles de cumplir, incómodos, feos o antipáticos; es que son completamente inútiles. Sin embargo, hay que cumplirlos.

Un ejemplo: a este hombre, pobre él, le han exigido que controle los números de serie de los monitores de ordenador que usa su personal de administración. A partir de ahora deberá llevar un inventario con esos números y actualizarlo cuando cambie algún monitor. Esta medida es ciertamente útil para… me lo están mirando, ya os digo cuando le encontremos la utilidad.

Sensatez y realismo

Por favor, seamos sensatos antes que puntillosos: las normas están para cumplirlas, claro, pero sobre todo para mejorar la sociedad. De nada sirve establecer normas inútiles total o parcialmente, de nada sirve establecer requisitos absurdos.

No estaría mal que, antes de poner en marcha cualquier norma, se consultara con los afectados y se viera el impacto real de su aplicación en el mundo real.

Más que nada por evitar hacer perder el tiempo y el dinero a los afectados y dar una seguridad a los actores afectados.

Seguramente no conocéis ningún caso similar, pero si así fuera, adelante, ¡contádnoslo!

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Gente seria, profesional, aburrida

21/11/2014 07:32 / 1 Comentario /

Nuestra amiga Ángela nos remite una charla de Victor Küppers. Victor Küppers es licenciado en ADE, doctor en Humanidades y muchas otras cosas que desempeña con gran éxito. Y además, es simpático.

Para Victor Küppers la pasión y el entusiasmo son dos ingredientes fundamentales en la vida. Y yo le apoyo. No existe nada más fuerte que un ser humano motivado y con pasión. Bueno, sí, los tsunamis, terremotos y trenes de mercancía ladera abajo sin frenos son quizás más fuertes que ese ser humano. Pero esa combinación de pasión y entusiasmo acaban por hacer a este hombre invencible.

En la empresa actual muchas veces sobra profesionalidad y falta pasión, sobra seriedad y falta entusiasmo, sobra aburrimiento y falta emoción.

Os dejo el vídeo a continuación. Espero que lo disfrutéis y os haga reflexionar.

 

Yo estoy de acuerdo con Victor. Poned pasión y entusiasmo en vuestra vida y, con total seguridad, se os hará más fácil el camino.

 

¡Muchas gracias, Ángela!

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El tamaño importa

10/10/2014 07:26 / Deja tu comentario /

Sí, sin duda. Aunque a veces algunos se empeñen en minimizar su efecto, la realidad se impone: el tamaño importa.

 

El tamaño de…

Del proveedor, del cliente y de nosotros mismos. Es un parámetro imprescindible a la hora de realizar cualquier análisis o proyección.

Tan sencillo como esto. Los más perezosos ya pueden dejar de leer el artículo. Está todo dicho. Los que dispongan de más tiempo, leedlo y enviadlo a vuestros amigos.

Ahora vuelvo, que voy a pensar qué más escribir.

¿Qué tamaño?

Medir el tamaño de una empresa es complicado. No es fácil, aunque pudiera parecerlo. Hay muchas maneras de hacerlo y cada una sirve para una cosa.

Una empresa puede ser grande o pequeña por su facturación, por el número de empleados, por los países donde se encuentre, por el valor de sus activos, por su cartera de patentes, por su poder relativo en sus mercados, por su cuenta corriente… en fin, muchas maneras de medir.

¿Entonces? Pues en la elección está el gusto. Cada uno podrá elegir qué medir según necesite y así, seguro que no mete la pata.

Las relaciones

Aquí estamos hablando de relaciones entre empresas y proveedores, empresas y clientes y todas las combinaciones que se os puedan ocurrir. En estos casos, el tamaño de cada parte medido de la manera que mejor convenga, puede llegar a ser crítico.

Hay que tener cuidado con quién tratas para no salir escaldado.

Posibilidades

En función del tamaño de nuestra empresa, tendremos:

  • Clientes grandes
  • Clientes de nuestro tamaño
  • Clientes pequeños
  • Proveedores grandes
  • Proveedores de nuestro tamaño
  • Proveedores pequeños

¿Quién ostenta el poder en cada caso?

No todo es tamaño, obviamente. Si contamos con un proveedor minúsculo, pero que tiene la exclusiva de una patente, un producto o cualquier cosa que necesitemos de él, acabará multiplicando su poder sobre nosotros. Pero si nos centramos en el tamaño, podemos ver claramente que un cliente o proveedor grandes tendrán con mayor probabilidad más poder que uno pequeño.

¿Es esto bueno? Depende de para qué.

A veces un cliente grande te hace crecer con él, te lleva a nuevos lugares, te presenta nuevas oportunidades… sí. Otras veces, tener un cliente demasiado grande puede significar correr demasiado riesgo con él. Hay empresas que no venden a clientes demasiado grandes y no porque no tengan capacidad: simplemente no desean demasiado riesgo concentrado.

Por otra parte, clientes pequeños suponen, normalmente, menores ingresos y menos posibilidades a la hora de progresar junto a ellos. Sin embargo, una buena cantidad de clientes pequeños puede distribuir el riesgo de manera que la quiebra de uno de ellos pueda llegar a no afectarnos en demasía.

Para los proveedores ocurre lo siguiente:

Depender de un proveedor demasiado grande puede hacerte débil frente a sus condiciones. Y, si cierra, la faena puede ser mayúscula. Tener un proveedor grande también puede tener ventajas, pero me cuesta encontrarlas… quizás el poder acceder a tecnologías o recursos con mayor facilidad y, pueda, por tanto, ofrecerte algo que un proveedor más pequeño no puede alcanzar.

Tener proveedores demasiado pequeños puede darte poder sobre ellos para negociar condiciones, pero puede que su tamaño les impida ofrecerte los servicios o productos que necesitas, en el momento que lo necesitas y en las condiciones necesarias.

Elige bien a tus proveedores y evalúa, además del precio y las condiciones comerciales, otros factores tales como su tamaño respecto al tuyo. Si, al final todo sale mal, ¡al menos habrás puesto de tu parte para evitarlo!

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Riesgo en la empresa

07/10/2014 07:01 / Deja tu comentario /

El riesgo es inherente a casi cualquier actividad humana. Desde ducharse por la mañana hasta beber un simple vaso de agua comporta un riesgo. En la empresa, que está formada por personas, el riesgo está igualmente presente. ¿Es eso bueno, malo o regular?

Riesgo vs incertidumbre

Hay algo peor que el riesgo, sí: la incertidumbre. Resumiendo mucho mucho mucho, el riesgo implica conocer las probabilidades de los sucesos que pueden ocurrir cuando se toman decisiones. La incertidumbre es mucho más divertida: no se conocen las probabilidades porque ni siquiera se conoce qué puede pasar o no.

Si podéis elegir, ya sabéis: nueve de cada diez expertos prefieren riesgo.

¿Es bueno el riesgo en la empresa?

Digamos que mejor evitarlo. Sabemos que el riesgo es intrínseco a casi cualquier actividad humana anterior a la muerte. Así que el riesgo aparecerá en la empresa sin que tengáis que llamarlo.

Dicho esto: ¿es bueno? La verdad es que no. Si pudiéramos saber con certeza qué va a pasar con cada decisión que tomáramos en nuestra vida con antelación, seguramente el mundo sería mucho más bonito y estaría mucho menos caliente. Desgraciadamente no es así.

El riesgo no es cosa buena. Mejor evitarlo.

¿Deben los empresarios «amar el riesgo»?

En ocasiones escucho referencias al riesgo cuando se habla de emprender, de negocios o de empresarios. «Los empresarios aman el riesgo», «los emprendedores son personas arriesgadas que se juegan su dinero y prestigio», «no puedes tener una empresa si no te gusta el riesgo», «montó su negocio porque le gustaba el riesgo»… incluso Paulo Coelho ha dedicado varias citas a este asunto.

Pero lo cierto es que no: los empresarios suelen huir del riesgo, los emprendedores no deberían montar su negocio porque les guste el riesgo, no se trata de eso.

Cierto que si te da mucho miedo el riesgo, quizás no deberías plantearte ser empresario, pero de ahí a emprender porque te gusta jugarte tus cuartos o prestigio social hay un gran paso.

Te puede gustar el deporte sin tener que practicar uno de alto riesgo.

Entonces, ¿cómo se gestiona el riesgo?

Con mucho cuidado, con herramientas establecidas o tus propios protocolos, pero nunca subestimándolo o dándolo por algo positivo.

Hay muchos enfoques posibles. En general se basan en probabilidad. Aunque el uso de las matemáticas no garantiza que el análisis sea exitoso, lo cierto es que puede ayudar.

La gestión del riesgo depende de la actividad que se vaya a realizar. No es lo mismo analizar el riesgo de construir una central nuclear en un lugar determinado que el de añadir una nueva línea de productos en un lineal. En ocasiones el estudio del riesgo debe ser profundo y detallado y en otras ocasiones es suficiente con un análisis sencillo.

Una forma muy sencilla para gestionarlo puede ser establecer, mediante conocimientos previos o experiencias pasadas tres parámetros que, combinados, puedan darnos una idea de por donde va la cosa.

Considerar la probabilidad de ocurrencia, el impacto que tiene si ocurre y la posibilidad de conocer si se ha producido o no es, para casos básicos, suficiente. Ni siquiera es necesario conocer las probabilidades con demasiado detalle para hacerse una idea de la situación.

El producto de estos tres factores suele ser un buen indicador. Si queréis más, pedidlo 😉

 

 

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Las empresas no son familias

01/10/2014 07:40 / Deja tu comentario /

Cuando un pequeño empresario piensa acerca de las finanzas de su empresa corre el riesgo de considerar las necesidades de ésta equivalentes a las que tiene su propia familia.

Las empresas no son familias

En ocasiones la empresa es como un hijo para el dueño. Pero no son hijos de verdad. De hecho, las empresas no son familia. Ni siquiera aunque los empleados y la propiedad se sientan así, como una gran familia. No lo son.

La economía familiar tiene poco que ver con la economía de una empresa. Las familias no se organizan en departamentos ni de manera jerárquica, no cuentan con organigramas, con objetivos comerciales, con convenios colectivos…

No, las empresas no son familias. Aunque pueda parecerlo.

¿Por qué lo parece?

Puede ser porque las empresas a fin de cuentas son conjuntos de personas con objetivos comunes y ánimo de lucro -resumiendo mucho, claro-. Las familias también son conjuntos de personas, aunque sin esos objetivos comunes ni ánimo de lucro.

El empresario suele dedicar a su empresa tanto tiempo como a su familia y puede transferir comportamientos de una a otra con facilidad.

¿Por qué no lo son?

Pues porque aunque ambas cosas son conjuntos de personas, como ya hemos dicho antes, los objetivos no son los mismos, los comportamientos tampoco, la organización interna y las normas que las regulan tampoco.

En una familia el vínculo es afectivo y en una empresa empresarial.

Analogías peligrosas

En ocasiones, cuando se estudia electricidad, se dice que el flujo eléctrico se parece al de una tubería con agua y esta analogía facilita la comprensión inicial de los conceptos. Sin embargo, una vez que se aprende un poco todo esto se olvida y se trata a la electricidad como lo que es, evitando mezclarla con el agua.

Confundir agua y electricidad puede llevar a resultados catastróficos. No es lo mismo encender la luz del salón que ducharse, aunque ambas cosas salgan del techo y tengan un interruptor para encenderlas o apagarlas. Haced la prueba y veréis.

¿Cuál es el problema?

El problema aparece cuando se opera de la misma manera en una y otra situación.  Puede ocurrir, también, que se lleguen a confundir empresa y familia y se conviertan en un único ente para el dueño.

Cuando el empresario trata a su familia como empleados o cuando planifica las finanzas de su empresa como las de casa aparecen los problemas.

Las empresas y las familias pueden llegar a ser cosas parecidas, pero no iguales y actuar así puede llevar al fracaso a la familia o a la empresa.

Los criterios financieros son diferentes en una empresa y en una familia. Las amortizaciones carecen de sentido en una familia, por ejemplo. Nadie se compra una casa para amortizarla como lugar donde vivir.

En una familia normal hay inversión y gasto corriente, pero las fuentes de financiación suelen ser distintas. Es casi imposible financiarse con proveedores o clientes, por ejemplo. Tampoco suele haber un inventario similar al de una empresa, aunque algunos armarios y neveras puedan parecerlo.

Sí, forzando un poco las cosas, podemos tratar de entender la economía de una empresa, incluso de un país como la de una familia, pero siempre con grandes precauciones y siendo conscientes de las limitaciones de la analogía. Hay que saber cuándo y cómo usarla, no vaya a ser que, después de todo, nos electrocutemos en el salón intentando darnos una ducha.

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En costes hay que pensar a diario, no sólo cuando las cosas pintan mal

26/09/2014 07:25 / Deja tu comentario /

Ya hablábamos de costes hace unos días aquí. Los costes son esas cosas de las que uno se acuerda cuando la empresa va mal.

Y no quiero que quede la idea de que no hay que estar pendientes de los costes: más bien todo lo contrario.

Los costes

Hay que estar pendiente de los costes cada día, todos los días y no sólo cuando la empresa va mal. Acordarse de ellos en malos momentos es humano, pero lo que hay que hacer es gestionar y controlar los costes cada día. Incluso si te va bien.

Cuando va bien

Los problemas suelen relativizarse y cuando la situación es buena y todo va bien, es normal que nos olvidemos un poquito de los costes y que se asuman como buenos incluso siendo mayores de lo esperado.

Un lujo no viene mal a nadie de vez en cuando

Sí, sin problema, vale. Cada uno decide en qué gasta su dinero. Puede recubrir la fachada de pan de oro o exigir a la dirección que viaje en clase turista. La cuestión es saber en qué se gasta y cuánto y aceptarlo como válido.

Pero controlado, por favor.

Agárrate que vienen curvas

Es lo que normalmente ocurre: que las ventas caen, los margenes se desploman y nosotros empezamos a pensar en costes. Ya no vemos a Manolo tirando de un pallet, sino un fajo de billetes moviendo mercancía por el almacén sin saber muy bien a dónde ir. Fulgencio, el que coge el teléfono, pasa a ser un lujo inútil ahora que tenemos un móvil cada uno. Hermenegildo, el que hace los presupuestos y controla el inventario es un vago que está todo el día sentado en su despacho… y así.

Costes por todos lados que antes eran invisibles. De hecho, imprescindibles. Porque Manolo, Fulgencio y Hermenegildo eran los que, a fin de cuentas, preparaban los pedidos, atendían a los clientes y controlaban la situación.

Cuando esto ocurre, es síntoma de que hemos estado haciendo las cosas mal durante mucho tiempo.

Las soluciones drásticas suelen ser malas soluciones

A veces hay que amputar pero, si es posible, lo mejor es no tener que llegar a eso. Perder una pierna es un gran inconveniente. Perder a Manolo, Fulgencio o Hermenegildo, también.

En ocasiones no hay más remedio, pero si se prescinde de aquellos que hacen funcionar la empresa, que sea porque no hay otro remedio más que ese. Y deberíamos ser conscientes, además, de que esas pérdidas traerán, sin duda, consecuencias.

Los pallets no se mueven solos, los clientes necesitan ser atendidos y un almacén que no controla el contenido acaban por sucumbir bajo su propio peso antes de lo que nos atrevemos a pensar.

Conclusiones

Costes todos los días. Y no únicamente cuando empieza a llover.

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