En USA es relativamente común que muchas compañías surjan en los garajes o similares. HP, Apple, Google son ejemplos de ello.
Curiosamente, compañías nacidas en garajes y convertidas en líderes de su sector, acaban siendo destronadas por nuevas compañías que surgen de otros garajes.
Vigila los garajes, puede que la compañía que te destrone, haya surgido de un garaje similar al tuyo.
A veces ocurre: se cometen errores. Unas veces más graves, en otras ocasiones menos graves. Y, ¿qué hacer cuando se comete un error? Pues varias cosas.
Los errores deberían analizarse. Un análisis básico implica conocer, al menos:
Dependiendo de la magnitud de los errores y sus consecuencias, el análisis debería realizarse personalmente o en alguna reunión con los afectados.
Hay empresas que, cuando cometen un error, se empecinan. Por algún motivo, no asumen la responsabilidad de los errores y continúan haciendo las cosas como hasta ahora.
No nos faltan ejemplos de ello:
Sí, son errores ya conocidos y cometidos por grandes empresas, sectores completos incluso. Pero, ¿y las PYMES? También cometen errores, obviamente y, algunos son especialmente comunes:
No pretendo hacer un catálogo con todos los errores posibles, pero sí tratar de hacer ver, sobre todo a la PYME, que mantenerse en un error es una política perniciosa.
La PYME tiene, de manera general, mucho más fácil el cambio en caso de error. Iniciar un cambio en una gran empresa es muy mucho más complicado que en una PYME y esto es una gran ventaja a explotar.
No dejéis pasar ni un error: ¡cada error es una oportunidad!
Sí, en ocasiones, cometer errores es la única manera de aprender. Si no se cometen errores, es muy difícil aprender. De las cosas bien hechas se aprende, pero de las mal hechas, incluso más.
Lo importante es no dejar de aprovechar cualquier error para aprender. ¡Que no se os pase ni uno!
¿Cuántas veces habéis entrado a un negocio, habéis comprado algo a través de Internet, habéis hecho una reserva de un viaje y, después de todo el proceso, pasado un tiempo, ni siquiera lo recordáis?
¿Dónde comprasteis vuestro último par de zapatos? ¿Dónde vuestro último billete de tren? ¿Qué web usaste para encargar la bicicleta?
En muchas ocasiones las empresas son tan neutras que dejan un pequeño o ningún impacto en la conciencia de sus clientes.
Depende: si eres bueno en lo tuyo, no. Si eres mediocre, tampoco. Si eres malo, puede ser beneficioso.
Si crees que tu empresa no hace mal su trabajo, debería ser bueno que el cliente fuera capaz de recodar las últimas transacciones que realizó con ella. Cualquier motivo vale: desde la propia satisfacción por la adquisición hasta el café con el que le agasajaste al llegar.
Es mejor no dejar estas cosas al azar y tratar de aprovechar cualquier contacto con el cliente para que no te considere una empresa neutra.
A no ser que no hagas las cosas bien, claro.
Hace algún tiempo comentaba esta cuestión con alguien que me lo dijo claro:
Si después de un tiempo enseñando tu producto, muestras a tu cliente algo mejor y más caro, no te comprará ninguno de los dos: el primero porque es inferior al segundo y el segundo porque es más caro que el primero.
Evidentemente se trata de una generalización y no es aplicable a todos los casos. Pero lo cierto es que se debe evitar llegar a esta situación por todos los medios.
Seguro que os ha pasado que habéis preguntado por algún producto, un teléfono móvil, un viaje, unos zapatos, por ejemplo, y nos han enseñado el modelo que concuerda más o menos con lo que queríamos pero, al final de todo, hemos dudado si comprarlo o no.
En ese momento, el vendedor nos muestra una alternativa que es algo mejor aunque también tiene un precio diferente.
Lo más probable es que nos hayamos ido sin comprar nada.
No nos estamos refiriendo al comienzo de la venta, cuando es habitual enseñar el muestrario, catálogo, alternativas existentes hasta enfocar la venta en algo más concreto, sino al final del proceso de venta, cuando ya se ha fijado el producto a vender.
Imagino que no siempre se puede evitar, pero sí se pueden poner medios para tratar de minimizar la ocurrencia. Si se hace bien el trabajo, la probabilidad de que el cliente esté dudando en la fase de cierre será menor. Si aún así, ocurre, hay que buscar alternativas.
Esto debería ocurrir mucho menos si el vendedor hubiera hecho una buena prospección del cliente: dedicarle atención para averiguar qué está buscando.
En este punto, está bien presentar alternativas, ofrecer varios productos donde elegir, aconsejar al cliente en alguna dirección para centrarse en un determinado producto o servicio.
Cuando tanto el vendedor como el cliente saben qué quieren, cuando se ha definido el producto o servicio, cuando se han superado las objeciones a la compra, cuando la venta comienza a ser probable es el momento de pasar al cierre. Ni antes, ni después.
Si en el último momento aparecen dudas, es mejor tratar de solventarlas antes que presentar alternativas al bien que se está ofreciendo.
Si las dudas permanecen, puede se que el vendedor se haya perdido algo en el acercamiento o presentación de alternativas. Puede que el cliente haya cambiado de opinión o que no estuviera convencido desde el comienzo. Un buen vendedor debe hacer lo posible por evitar esta situación.
Cuando vemos que la venta se nos escapa, que el cliente pone excusas a la compra es tentador tratar de ofrecer otro producto o servicio para evitar esos reparos y asegurar la venta.
Sin embargo, esos reparos pueden no obedecer a un cambio en las necesidades del cliente, sino ser eso, una excusa para no comprar: dudas sobre el producto o servicio, miedo, falta de confianza… muchas pueden ser las razones reales.
Lo ideal en estos casos es averiguar la razón y tratar de eliminar esa barrera.
Si se presenta un nuevo producto o servicio justo en esta fase, lo más probable es que la venta se pierda.
Yo diría que no. Aunque a corto plazo quizás fue un error. A medio largo, el error creo que es otro.
¿Cuál creéis vosotros que fue?
Hace unos días escuchaba en un programa de radio por la mañana al director de uno de los bancos más importantes de Europa y, por tanto, del mundo. Español para más señas.
Decía, entre otras cosas muy interesantes, que en un par de años serían capaces de transformar la experiencia online de sus clientes gracias a su gran inversión en innovación.
Dos años es una eternidad en los tiempos que corren. Internet lleva ahí más de 10 años.
No está mal que una de las empresas más importantes del sector necesite 12 más de 12 años para situarse en el mundo online. ¡Menos mal!
¿Cuánto ha tardado tu empresa en adaptarse a la vida online?
¿Hace algo a través de Internet además de haber colocado un escaparate allí?
Mi experiencia me dice que en muchas ocasiones se tiende a fijar precios bajos para los productos y servicios de nuestras empresas.
Lo primero: Se suele pensar que el cliente comprará más si el precio es bajo; será más fácil vender si el precio ayuda.
Pero, en muchos casos hay otras razones implícitas:
Muchos. No fijar un precio adecuado desde el principio puede ser un gran problema para la empresa.
Fijar un precio para un producto es complejo. Acertar con el máximo que está el cliente dispuesto a pagar por acceder a un bien o servicio es más que complicado.
Además, hay que hacerlo en un entorno sumido en la competencia. Quizás esto facilite las cosas, puesto que la competencia proporciona una referencia en precio, tanto al proveedor como al cliente.
Sin embargo, la realidad es que en la mayor parte de los casos es precisamente la competencia el único criterio que se usa para fijar precios.
Esto es una política miope que lleva a desaprovechar las ventajas competitivas que pueda tener una empresa como calidad intrínseca, plazos de entrega y otros factores diferenciadores.
Llevo unos días buscando la fuente original de la siguiente imagen. Me gusta reconocer a los autores originales sus méritos.
Sin embargo, con la siguiente imagen no he sido capaz. Si alguien puede echarme una mano, estaría agradecido. 
La imagen en cuestión es un compendio de razones que son usadas con mucha frecuencia para echar por tierra los intentos de personas por realizar cosas nuevas.
Seguro que muchas os suenan; las habréis escuchado como justificación para no apoyar tu proyecto o puede que, incluso, las hayáis pronunciado vosotros mismos a un tercero.
El problema de estas razones es que no lo son. No son razonamientos para descartar una propuesta sino simplemente frases hechas vacías de significado real. Son las excusas más habituales para evitar poner a la organización en movimiento; opiniones sin fundamento.
Si queréis evitar desarrollar un proyecto creativo, exponed claramente vuestras razones, con argumentos objetivos y contrastables que se puedan discutir.
Si, por el contrario, sois los que tratáis de sacar adelante un proyecto de este tipo, no os desaniméis con actitudes como ésta y profundizad en los argumentos para tratar de encontrar la causa real del rechazo.
¡No os rindáis a lo fácil!
Twitter es muchas cosas:
Pero Twitter también es un arma y, como todas las armas, tiene un doble filo. Twitter da la oportunidad a mucha gente para comunicar aquello que creen oportuno. Y esto es genial en muchos sentidos pero peligroso en otros.
No son pocos los cargos públicos que se han visto superados por sus propios Tweets y han tenido que disculparse o directamente dimitir por sus declaraciones. Aquí el último ejemplo.
Bien pensado tiene su lógica: en el colegio nos enseñan a escribir, entre otras cosas, pero no a comunicar en un medio de masas. No pidamos peras al olmo, que para eso hay algunas carreras universitarias pensadas. Y no todo el mundo las ha cursado.
No es lo mismo charlar con unos amigos en un bar que publicar en Twitter.
Lo que ocurre
En algunos casos hay personas que sufren una incontenible necesidad de comunicación y que tweetean sin parar. Y claro, no siempre se acierta si se le puede pedir a nadie que esté brillante en cada ocasión.
Y al final, uno acaba leyendo chorradas.
No lo trascribo de manera literal para que nadie se sienta ofendido.
Sólo las empresas que consigan atraer y mantener a personas creativas e innovadoras podrán sobrevivir; el resto cerrará.
¿Qué os parece?
De libro; digno de la mejor escuela de negocios. ¿Alguien se atreve a ni siquiera cuestionarlo?
La innovación y la creatividad están de moda. Y la empresa necesita consejos para sobrevivir. Los empresarios están ansiosos por ellos. Pues ya está. Ya lo tenemos.
Aunque… ¿significa esto que la peluquería de barrio que hay junto a mi casa cerrará en breve si no contrata un gurú? ¿Quebrará la heladería de mi calle si no saca el verano próximo el helado de turrón del duro o la leche merengada con gas? ¿Tendrá la asesoría de mi primo que echar el cierre si no encuentra una manera innovadora y creativa de llevar las cuentas de sus clientes?
Más del 90% de las empresas en España son micro empresas o pequeñas empresas con menos empleados que dedos en una mano. Si cada una tiene que encontrar talento, creatividad, innovación… vamos listos.
Por otra parte, reducir el éxito o supervivencia de una empresa a dos factores: innovación y creatividad, es tan simplista como explicar que para sobrevivir basta con respirar.
Lo siento pero no, no estoy de acuerdo. Será cada empresa la que encuentre la manera de sobrevivir. Nadie podrá asegurar el éxito aplicando una fórmula más o menos mágica. Si eso fuera posible, todas serían exitosas. ¿O es que alguien piensa que si un empresario estuviera convencido de que si no innova y crea cosas nuevas, quebraría, iba a dejar de hacerlo?
Hay muchas formas de sobrevivir o morir en este mundo de los negocios, pero no hay una fórmula ni una teoría que te diga como. Cada uno encontrará su manera de ser diferente.
Justo eso nos decía un estupendo profesor de una escuela de negocios que nos hablaba de las diferentes estrategias que algunas empresas podían adoptar frente a la caída de ventas.
Nos contaba que algunas alternativas eran:
Cambiar, era lo que estaba sugiriendo: si ante un cambio en el mercado tu empresa continúa haciendo lo mismo y no reacciona, es bastante probable que sufra mucho en la nueva situación si es que no termina por desaparecer -siempre hay excepciones, claro está.
Sin embargo, el cambio no es sencillo como ya hemos visto. Y menos aún cuanto mayor sea y mayor sea nuestra empresa.
Una de las salidas más usadas en esta situación ha sido bajar precios y reducir costes -despidiendo a personas, que es lo más sencillo a corto plazo.
Algunos argumentarán que no había alternativa. A estos quizás habría que preguntarles cuánto tiempo dedicaron a buscar esas otras alternativas.
Transformarse en Low Cost es otra alternativa y, además, ¡está de moda! Creamos un factory o similar, echamos a unos cuantos, reducimos el sueldo aludiendo a un posible ERE y listo.
Este profesor sin embargo aludía a que, además de que los cambios son ya de por sí difíciles, si además es radical, aún peor. Y un cambio a Low Cost es normalmente radical. Sobre todo cuando hasta ahora no has estado ese nicho.
No sólo se trata de bajar precios, eliminar servicios y cobrar por todo lo accesorio. Como decía este hombre, es asumir que los dueños/directivos de una Low Cost ni siquiera se duchan con tal de ahorrar agua y jabón.
Ir a Low Cost implica:
El cambio. Ese gran reto en la vida y, cómo no, en la empresa. La gestión del cambio es una tarea imposible para unos, extremadamente difícil para otros y sencilla para unos pocos afortunados.
Pocas empresas con capaces de cambiar cuando es necesario. De hecho, el permanecer inmutable a los cambios del entorno es una de las causas más comunes que provocan el cierre de muchas compañías.
Si lo vemos desde el punto de vista positivo, algunas empresas son capaces de reaccionar cuando ven venir aires de cambio en el mercado, otras son incluso capaces de provocar cambios en su entorno. Las primeras, sobreviven, las últimas son las que lideran en realidad los mercados.
En cualquier caso, llevar a cabo cambios en las organizaciones suele se muy complicado. Las empresas suelen tener una «inercia» debida a que están formadas por personas y, normalmente, los seres humanos tratamos de minimizar riesgos. Y todo cambio comporta un riesgo.
Pero no es ésta la única razón; cambiar la manera de hacer las cosas provoca rechazo por muchas otras razones, entre ellas:
Es imposible cambiar la forma de hacer las cosas si no se tiene en cuenta a la gente que realmente lleva a cabo las tareas. Cualquier cambio impuesto «por el artículo primero», suele conllevar un fracaso o, como mínimo, un trauma difícil de superar.
Pedagogía, paciencia, participación, implicación, honestidad, eliminación del miedo, seriedad, capacidad de escucha, liderazgo, saber escuchar, planificar, coherencia… son cualidades y actitudes necesarias para llevar a cabo un cambio importante en una organización.
La facilidad para cambiar es inversamente proporcional (si no exponencialmente proporcional) a la inercia que tenga la empresa. La inercia se debe al tamaño e historia de dicha compañia.
Es muy difícil conseguir un cambio en la organización. No imposible, seamos optimistas, pero sí muy complicado. Y tanto más cuanto más profundo sea dicho cambio.
¿Habéis conseguido realizar cambios de calado en vuestras empresas? ¿Cómo fue la experiencia?
Artículo primero: Se hace lo que diga el jefe, que para eso es jefe
Artículo segundo: En caso de duda, acudir al artículo primero
Aunque parezca absurdo, es el código no escrito que se sigue en muchas empresas.
Hacía tiempo que no escuchaba tantas chorradas, opiniones infundadas y tonterías como hace un rato en una tertulia de la radio hablando acerca de Google e Internet.
Se supone que los tertulianos deben conocer o documentarse los temas que tratan. Son profesionales, imagino.
Entonces me asalta la duda siguiente: si después de informarse y documentarse, sueltan cosas como:
entonces, ¿qué falla? O no se han documentado, o no se han enterado o simplemente opinan en público sin saber de lo que hablan.
No es pida que en una tertulia radiofónica aparezcan catedráticos para opinar, pero un mínimo de rigor sí que debería exigirse.
De todas formas, lo que me preocupa NO es que, cierta cantidad de personas que deberían estar formados y documentados sean capaces de decir tonterías como las escritas antes y quedarse tan tranquilos.
Lo que me preocupa en realidad es que, después de más de 15 años de la aparición de Internet, todavía haya gente que no sabe lo que es, que no entiende como funciona, que no tiene complejos a la hora de reconocerlo -de hecho uno de ellos se enorgullecía.
¿Cuánta de la gente que dirige las empresas están en la misma situación? ¿Cuántas empresas de las pre-Internet han comprendido ya el cambio cultural, social y económico que la red ha traído a nuestras vidas? ¿Cuántas se han adaptado a ello?
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