Sí, estaré unos días de vacaciones.
Durante este tiempo los post serán menos frecuentes y, seguramente, más aburridos. ¡Pero es que de vez en cuando hay que descansar!
Espero que paséis unas felices fiestas y que tengáis un feliz año nuevo.
Monthly Archives: diciembre 2013
¡¡Vacaciones!!
Pequeños detalles que sí importan: Burger King encuentra los papeles
Burger King es una de las cadenas de comida rápida más importantes del mundo. Fue fundada en 1954 por James McLamore y David Edgerton y cada día pasan por sus restaurantes unos 11 millones de personas. Su especialidad, obviamente, las hamburguesas con su famoso Whopper a la cabeza.
Burger King abrió su primer restaurante en España en 1975 y desde entonces hasta ahora han conseguido ser el restaurante especializado en hamburguesas con más establecimientos en nuestro país -más de 500.
Recuerdo cuando hace unos años los visitábamos con amigos y el comentario era unánime: las hamburguesas estupendas, las patatas fritas horribles. Después de un tiempo las cambiaron. Ahora, sin ser las mejores que alguien puede comer, son bastante más que aceptables.
También cambiaron de proveedor de bebidas, pasando de Pepsi a Coca Cola, aunque este cambio quizás no tuviera que ver con las demandas de sus clientes. Ahora, además, las bebidas se dispensan en «auto servicio» con relleno gratis.
Estos cambios muestran una evolución en la oferta que, estimulada por la competencia -sin duda- y enfocada a los clientes, han tenido que llevar a cabo.
Una última muestra de ello podéis apreciarla en la siguiente foto:
Ahora cada hamburguesa se sirve envuelta en un papel que evita que los clientes se manchen las manos. Un pequeño detalle sin importancia aparente, pero que dejan ver que alguien está pendiente de estas cosas en la empresa.
¿Qué implica este papel?
Pues que a alguien en el seno de la empresa le preocupa que los clientes se manchen las manos al comer en sus restaurantes. Con más de 11.000 empleados en USA no es algo que nos deba sorprender… o sí.
El caso es que es una compañía grande, gigante: más de 12.000 restaurantes en todo el mundo. Pero aún así, hay gente que se dedica a pensar en las manos de sus clientes.
La verdad es que no se necesitan miles de empleados para pensar en ello. De hecho, basta con uno. Es por esto que las PYME’s y microPYME’s pueden aspirar también a esto: a tener en cuenta a sus clientes desde que entran hasta que salen, desde el aroma del establecimiento, hasta los colores de la moqueta, desde el sabor de sus platos o el tacto del madera de sus muebles hasta la educación con la que sus empleados los tratan.
Muchas veces es el día a día el que no nos deja ver estas cosas: estamos tan ocupados de llevar el negocio adelante que difícilmente puede dedicarse algún minuto del día a preguntarse a sí mismo si lo que ofrece es realmente inmejorable o no. Pero lo peor es que la mayoría de las veces, el día a día es la excusa perfecta para no tener que plantearse estas cuestiones.
Es más fácil hacer un contrato, servir una mesa o limpiar la tienda que pararse a pensar si lo que estamos haciendo es mejor que lo hace la competencia o si es realmente lo que los clientes quieren.
Reflexionemos
Alguien tiene que pensar en esto cada día, cada hora y cada minuto: ¿cómo puedo mejorar la oferta de mi empresa para que los clientes tengan una experiencia tan buena que hagan que repitan con nuestra la próxima vez que necesiten sus productos o servicios? ¿Qué diferencia a nuestra empresa de la competencia? ¿Por qué nos eligen a nosotros y no a otros?
Obvio, ¿no? Esto hay que saberlo. Es de cajón.
¿Cuántas veces habéis preguntado a vuestros clientes cuáles son sus verdaderas necesidades? ¿Cómo lo habéis hecho?
¡Ánimo! ¡Contadnos!
Una historia con cuatro pes: las cuatro del marketing
Hoy nos levantamos clásicos y os exponemos un enfoque aceptado universalmente en relación con el marketing que es atribuido a E. Jerome McCarthy en los años 60 del siglo pasado.
Por aquella época este hombre estableció una forma de estudiar el marketing que todavía hoy, 50 años después, se sigue usando con asiduidad: el marketing mix y sus cuatro pes.
Las cuatro pes del marketing -es más moderno escribirlo como 4P’s- se refieren a los siguientes conceptos: product, price, place y promotion (producto, precio, lugar o posición -para que quede bien con la pe también en español- y promoción). Esto es lo que conforma el marketing mix.
De manera muy sucinta: marketing en 4 palabras
Producto: aquello que se lanza al mercado para que sea adquirido, usado o consumido de manera que satisface una necesidad o deseo. Si lo lanzado es tangible, se considera producto; si es intangible, servicio. Hoy en día se usan algunas definiciones más tales como producto o servicio ampliado, haciendo referencia a productos que incluyen algún servicio añadido en su oferta.
Precio: es la cantidad monetaria que el cliente paga por el producto. Recordemos que el cliente paga, el usuario no tiene necesariamente que hacerlo.
Posición: es el lugar donde se provee al cliente. Cuando nuestro amigo Jerome lo definió sólo pensaba en un lugar físico. Hoy en día, el ciberespacio forma parte de nuestras vidas y el lugar puede ser, por tanto, virtual.
Promoción: son los medios que se usan para hacer llegar información acerca del producto -o servicio- al mercado. Incluye la comunicación, publicidad, relaciones públicas, ventas y promociones.
En inglés las 4P’s suenan más naturales, product, price, place y promotion. En español suenan algo más forzadas, pero se prefiere mantener los cuatro vocablos que empiezan por p también en nuestro idioma.
¿Por dónde empezar?
Estas 4P’s pueden ser muy útiles a la hora de empezar a pensar en un negocio. Tratando de aclarar cada aspecto relacionado con ellas, podemos alcanzar conclusiones interesantes acerca de nuestros productos o servicios. Pero claro, hay que tener tiempo para hacerlo.
El aislamiento
Un error común en este planteamiento es delegarlo por completo al departamento de ventas o marketing: que se encarguen ellos de esto, que para eso son los de ventas.
Sin embargo esta actitud suele provocar tensiones entre producción y ventas.
Un enfoque mucho más cómodo para todos es aquél en el que se hace partícipe de las decisiones del departamento de ventas al departamento de producción y viceversa.
Reflexionemos
- ¿Usa tu empresa un enfoque basado en estas 4P’s? ¿Cuál si no?
- ¿Existen tensiones en tu empresa entre ventas y producción? ¿a qué se deben?
El poder de una sonrisa incluso cuando el negocio es minúsculo
En una concurrida calle comercial del centro he visto hoy dos artistas callejeros. Su trabajo consistía en ofrecer a los transeúntes un retrato hecho recortando con unas tijeras unas cartulinas negras y blancas. Ambos los hacían bien y el resultado era bonito. Cuando conseguían atraer la atención de algún viandante, solía acabar comprándoles la caricatura. Trabajaban en pareja, aunque cada uno de manera independiente.
Sin embargo, a poco que los observaras un rato, te darías cuenta de algunas diferencias entre ambos.
Un lado: serio
El artista situado a mi derecha estaba en posición erguida, enseñaba sus cartulinas con una mano a los paseantes mientras mantenía l otra en el bolsillo. El gesto era serio.
El otro lado: sonrisa
El situado a mi izquierda solía inclinar la cabeza, sonreía permanentemente y enseñaba con ambas manos qué tipo de trabajo realizaba. Se despedía con una sonrisa incluso de aquellos que rechazaban su oferta.
El resultado
Obvio, ¿no? En los pocos minutos que observé, 4 retratos hechos por el artista situado a mi izquierda frente a uno por el otro. Además, ese único retrato fue consecuencia de haber parado a una familia que se llevó dos retratos juntos. El de la izquierda fue el que avisó a su compañero para que se acercara y trabajaran juntos.
Y, si es tan obvio, ¿por qué no tenía el de la derecha la misma actitud que el de la izquierda?
Reflexionemos
Esta entrada es breve. Pero es que es demasiado obvia incluso para este blog: la amabilidad, la simpatía, la sonrisa, venden.
- ¿Sonríen tus empleados cuando están con vuestros clientes? ¿Por qué?
- ¿Estimulas el buen trato al cliente? ¿Cuándo fue la última vez? ¿Lo hiciste de alguna manera en concreto?
¿Aceptable en un hotel de cuatro estrellas en España? Expectativas versus realidad, negocio versus costes
Platos y vasos de papel en el buffet de desayuno en un hotel de cuatro estrellas. En España. Habiendo pagado 95€ por habitación sencilla.
¿Es esto aceptable? ¿Qué os parece?
Pues ocurre.
El problema, los costes
Poner platos de plástico o papel en un buffet de desayuno no tiene por que ser malo. El problema es cuando creas unas expectativas diferentes. ¿Qué se puede esperar cuando pagas 95€+IVA por una habitación en un hotel de cuatro estrellas?
Seguramente alguien del departamento financiero puso hace algún tiempo el grito en el cielo al ver los costes del establecimiento. Y, ni cortos ni perezosos, a recortar. Es la meta de cualquiera que quiera reflotar una empresa: recortar costes. Obvio, ¿no?
Pues va a ser que no son los costes
Cuando recortar costes compromete tu negocio hasta tal punto de que deja de satisfacer a tus clientes, por mucho que sigas recortando costes, acabarás por cerrar.
El cliente lo primero. Los costes después. Hay que tener mucho cuidado con dónde se mete la tijera.
Quizás ese empleado que estás pensando en despedir está prestando un valioso servicio justo ahora que la empresa necesita asegurar la fidelidad de sus clientes. Quizás ese proceso que has optimizado acaba en chasco cuando el cliente recibe su producto.
Reflexionemos
- Reducir costes es siempre apropiado si se hace con sentido común y sin comprometer la satisfacción del cliente. ¿Han afectado tus recortes a la satisfacción de tus clientes?
- ¿Han mejorado tus ventas cuando has reducido los costes?
- ¿Ha mejorado el margen porcentual respecto a las ventas? ¿sirve de algo cuando las ventas caen?
Sé de buena tinta que las dos personas que sufrieron este desayuno no volverán a este hotel y que su empresa está replanteándose seguir usando los hoteles de esta cadena. Es lo que tiene cuando ofreces al director general de una empresa que factura 350M€/año un plato de plástico a precio de hotel de cuatro estrellas.
Por cierto, la cadena hotelera es francesa y la empresa cuyos directivos se alojaron allí austriaca.
Un jefe que grita suele ser un mal jefe, aunque no lo parezca. Antes que gritos, formación.
Hay muchos estilos de dirección, muchas formas de ejercer el mando, de organizar a las personas. Pero cuando la persona que debe hacerlo recurre de manera habitual a los gritos, suele tener un problema.
A no ser que se trabaje en un entorno lo suficientemente ruidoso como para tener que vociferar a menudo, los gritos y malos modos no pueden justificarse en casi ninguna circunstancia.
De manera ocasional
Es cierto, de manera ocasional, en situaciones especialmente peliagudas, a veces se escapan gritos o improperios. Esto es normal y cualquier persona puede aceptarlo.
De manera recurrente
Cuando alguien tiene que recurrir a la intimidación para que el resto de las personas le haga caso, es muy probable que esta persona carezca de recursos o argumentos para conseguirlo de otra manera menos agresiva.
Es posible que esta carencia se deba a la falta de una formación adecuada, al carácter de dicha persona, a cuestiones puramente privadas -malas rachas, problemas personales, enfermedades.
¿Es eficaz?
La segunda parte del título de este post dice «aunque no lo parezca». Muchas personas consideran apropiado que un jefe tenga que gritar. Es visto como que «sufre por la empresa», que se preocupa, que se entrega, le importa y vive los colores.
En realidad, como hemos visto, en la mayor parte de los casos se trata, más bien, de una muestra de incapacidad: la persona no es capaz de motivar a la gente para que realice sus tareas de manera adecuada y recurre a los gritos para conseguirlo.
Pero, ¿es esto eficaz? Normalmente no. De hecho, si lo fuera, bastaría con gritar una vez. Y normalmente no es así.
Cuando las personas reciben gritos de manera continua por su conducta, lo habitual es que se conviertan en expertos en evitar los gritos, no las conductas.
Si me gritan porque no he hecho algo bien en vez de explicarme cómo debería haberlo hecho, la próxima vez que tenga que hacerlo, procuraré que quede oculto y nadie se dé cuenta de qué he hecho.
Si me gritan por comer en mi puesto de trabajo, procuraré esconderme mejor la próxima vez.
La autoridad «se gasta»
Además, aparece un efecto curioso cuando alguien grita siempre: que pierde autoridad.
Cuando alguien grita por la más mínima tontería, las personas identifican esos gritos con cualquier situación normal en la empresa y, cuando ocurre algo realmente grave por lo que sí es necesario gritar, el personal no es capaz de distinguirlo de una situación normal.
Es el equivalente a marcar con un rotulador fluorescente un texto: si marcamos sólo aquello realmente importante, destacará. Si marcamos todo el texto, resultará molesto a la vista y dejará de ser efectivo.
El impacto en el servicio
¿Qué tipo de conducta se puede esperar de una persona a la que se le acaba de gritar? Algunos se sentirán heridos, otros apesadumbrados, unos contendrán la rabia y otros… el comportamiento normalmente será impredecible y probablemente perjudicial para la empresa.
Son tristemente situaciones relativamente comunes las siguientes:
- Personas que sienten su dignidad atacada.
- Personas que deben ausentarse de su puesto momentanemente para sosegarse.
- Personas que deciden tomarse la venganza más tarde.
- Personas que se deprimen y causan bajas y absentismo.
Sí, los gritos y malos modos tienen un coste asociado. Difícil de medir, cierto, pero existente y palpable. Tan sólo tenemos que meditar un poco acerca del tema para ser conscientes de ello.
¿Y los clientes?
Cuando alguien que está en contacto directo con los clientes o cuyas funciones tienen incidencia indirecta con los clientes, el uso de los gritos y malos modos puede llevar a la empresa a ofrecer un servicio malo al cliente, interno o externo.
No hay cosa más desagradable para un cliente que encontrarse a la persona que le atiende en una situación tensa, con un responsable o jefe que le grita.
Como clientes, debemos exigir un trato exquisito, pero también que los que nos lo dispensan sean tratados de igual manera.
La alternativa
Formación.
Formación para los responsables y los que gritan. Formación para los que reciben los gritos.
Reflexionemos
- Los empleados son PERSONAS, y nadie tiene derecho a herir sus sentimientos ni a tratarlos sin dignidad. Si hay problemas con ellas, hay que resolverlos y los gritos no son una opción, sino más bien un acicate para que los problemas se extiendan en el tiempo.
- Los responsables deben contar con la formación necesaria para que los gritos no sean precisos en su labor habitual.
- Los gritos y malos modos no aumentan la eficiencia ni la eficacia, sino todo lo contrario.
- ¿Son habituales los gritos en tu empresa? Si lo son, ¿cuál es la causa?
- ¿Qué medidas has tomado para evitar los costes derivados de los gritos?
- ¿Cuántas horas se pierden en tu empresa discutiendo a gritos? ¿Cuántas como consecuencia de estas discusiones?
Box: ¡que Dios los pille confesados! Telefónica entra en su accionariado
Ahora Telefónica quiere competir con Dropbox y para ello ha invertido 100 M$ en Box. Aquí podéis ver la noticia.
No es la primera vez que Telefónica invierte en algún tipo de empresa enfocada a Internet. Desde que compró Terra y Lycos ha llovido mucho. Y, a pesar de los resultados, Telefónica no ha perdido el ánimo y sigue en su carrera de compras e inversión. TU Me, TU Go, PixBox, Joyn y un largo etcétera.
Pocas de estas compras han impactado de alguna manera real en la vida de sus clientes. De hecho, a pesar de contarse por millones -los clientes- dudo que muchos de ellos conozcan siquiera muchas de las aplicaciones, start-ups o servicios web que han desarrollado o comprado.
No es nada nuevo
Ya hemos tratado el tema de Telefónica con anterioridad en este blog. ¿Por qué vuelve? Pues porque, a pesar de todo, siguen intentándolo. Y, si siguen haciéndolo, debe ser porque hay alguna buena razón para ello.
¿Alguien se atreve a decirnos cuál es?
Posibles razones
Telefónica es una empresa con una gran historia. Más de 80 años desde su fundación haciendo posible la comunicación entre personas.
Según su web, el objetivo fundamental de Telefónica es:
Su objetivo es mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las sociedades y comunidades en las que opera, invirtiendo en infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y desarrollando servicios que mejoran la productividad y la competitividad. Pretende que el éxito empresarial camine paralelo al progreso social.
Como era de esperar, un objetivo expresado en términos relativamente vagos que deja entrever cuál es su negocio: infraestructuras de telecomunicaciones. Esto ya es menos vago y más concreto.
Si vemos quiénes son los que toman las últimas decisiones en esta empresa, su consejo de administración, podemos observar que el presidente es licenciado en derecho y que la edad mínima de los consejeros es de 51 años, estando la media en más de 60 años -lo he calculado a ojo, que conste-.
Ahora la empresa se encuentra inmersa en el Plan UNO, que según ellos mismos dicen es:
Telefónica España se encuentra inmersa en un profundo programa de transformación interno, que recibe el nombre de Plan UNO y se enmarca en el programa global bravo! del Grupo Telefónica. Su prioridad es simplificar todos los procesos de la organización y poner al cliente en el centro de todas las operaciones. Se trata de reinventar la compañía a partir de cuatro ejes: liderazgo y crecimiento, calidad, compromiso y transformación.
¿Alguna conclusión?
Las mías son las siguientes:
- Telefónica es una empresa que depende de la tecnología para su supervivencia.
- El entorno en el que se mueven sus clientes es de los más avanzados tecnológicamente hablando.
- Esta empresa está gobernada por 20 personas, 3 de las cuales tienen formación técnica. El resto son abogados, economistas o similares.
- La edad media del consejo supera los 60 años.
- Los números les dicen que, sin embargo, el negocio está en los servicios online de valor añadido, así que deben ir ahí. Todo el mundo quiere estar ahí. Hay que estar ahí. Obvio.
- También se lleva ahora el situar al cliente en el centro de todo: pues habrá que hacerlo. ¿Dónde estaba antes el cliente, por cierto?
- Tienen músculo financiero suficiente para realizar inversiones importantes.
Con un consejo de administración como el que tienen, con una edad avanzada, con formación en economía, derecho y similares esta empresa tiene grandes dificultades para entender el mundo en el que se mueve.
Alguien dirá: pero el consejo de administración, en realidad, no toma decisiones importantes, eso lo acaba haciendo la dirección. ¿Alguien se cree eso en esta empresa con los miembros tan prominentes de su consejo? ¿Se atreverá alguien en Telefónica a poner en duda lo que diga su presidente?
La cuestión es que, seguramente, Telefónica está gestionada de la mejor manera posible, de libro, como dirían algunos. Sin duda tienen a los mejores consejeros y los mejores directores. Sin embargo, son presa de ellos mismos, de su cultura de su historia.
Aún así, luchan contra ello y tratan de planificar un futuro distinto. Esto les honra. El problema es que no entienden el presente y, mucho menos, el futuro que viene a marchas forzadas. Y lo peor: ninguna consultora los ha convencido de esto.
Y siguen…
Por si fuera poco, ahora lanzan Nubico, un sistema de lectura de ebooks por suscripción mensual disponible en 5 dispositivos de cada subscriptor. Y sólo por 8,99€/mes+IVA.
Si me permiten el consejo: incluyan a 10-15 consejeros nuevos, de 25-30 años, que sepan comprender el presente y puedan intuir dónde estará el mundo en los próximos cinco años. Busquen un consejo diverso, hombres y mujeres, técnicos y no técnicos, asiáticos y americanos. Céntrense en lo que saben hacer y háganlo mejor que nadie. Y si lo que saben hacer no tiene futuro, cambien antes de que sea demasiado tarde.
Reflexionemos
- ¿Cómo de lejos está vuestra empresa de la realidad que existe ahí fuera?
- ¿Cómo de lejos estará mañana vuestra empresa?
- Si tuvierais el dinero o la capacidad de financiar alguna adquisición, ¿qué empresa compraríais? ¿Por qué?
- ¿Hace bien Telefónica en el fondo?
- ¿Qué necesidad tiene Telefónica de hacer este tipo de inversión millonaria en este tipo de empresas?¿Por qué no invierte en acero o petróleo?
Este artículo ha sido promovido por Raúl, fiel lector del blog.
Cuota de estómago y customer share: dos conceptos parecidos a tener muy en cuenta en nuestras acciones comerciales
Por mucho que uno quiera, la cantidad de comida que una persona puede engullir en cada sentada es limitada. Incluso a lo largo del día, la cantidad sigue siendo limitada.
El concepto de cuota de estómago es muy sencillo: indica, de aquello que un cliente puede comer a lo largo de un periodo de tiempo, cuánto engulló en mi restaurante. Obviamente el concepto es aplicable a la compra de víveres en supermercados o similares.
Finito
Tiene sentido definir la cuota de estómago precisamente porque la cantidad de comida que puede tragarse es limitada. Si no lo fuera, sería irrelevante saber a qué porcentaje del total alcanza nuestra empresa.
Obviedades a tener en cuenta: el mejor restaurante de la guía más prestigiosa compite por la cuota de estómago con el peor puesto de castañas existente en el barrio. Si te has hartado de castañas, pocas ganas te quedarán de zamparte una langosta.
La competencia surge donde uno menos lo espera.
Customer share
De igual manera, cuando los ingresos de los consumidores son finitos, nuestras empresas compiten en conseguir de estos una parte de su gasto en el tiempo.
A esto se le conoce como customer share: cuánto dinero gasta el cliente en mi negocio del total que tiene disponible para gastar. Ojo, no confundir con market share o cuota de mercado. Los conceptos son parecidos, pero diferentes: market share se refiere a la cuota del conjunto del mercado y a tal efecto está orientado.
Cuando una empresa se orienta a aumentar su customer share, trata de encontrar qué necesidades adicionales tienen sus clientes para tratar de solventarlas y, de esta manera, obtener más ingresos de esos mismos clientes. La empresa tratará de ofrecer nuevos productos a los clientes.
Cuando una empres se orienta a aumentar su cuota de mercado, trata de ampliar la base de clientes, compitiendo por las ventas de sus productos con la competencia. La empresa tratará de ofrecer sus productos a más clientes.
El customer share como indicador de sentido común
A nadie se le ocurriría a estas alturas de la vida que un cliente gastara de manera habitual el 80% de su saldo disponible en comprar música por internet, en pagar su vehículo o en celebrar fiestas.
El pensar en el customer share o en la cuota de estómago permite a las empresas bajar a la realidad y enfrentarse a la pregunta: ¿cuánto estarían dispuestos a gastar mis clientes actuales o futuros en mis productos? ¿cuánto en productos similares de la competencia?
Reflexionemos
- Si vendo servicios web, ¿puedo esperar que mis clientes paguen determinado precio por ellos? ¿Qué otros servicios contratará? ¿Cuántos servicios podrá permitirse? Si ofrezco los míos por 20€/mes, estoy compitiendo con mi competencia o con todos los restantes servicios web, tengan que ver con el mío o no? ¿Cuánto gastará un cliente normal en servicios web?
- La fidelización, ¿mejora el customer share o el market share?¿ninguno acaso?
- ¿Hacia dónde debería encaminar mi organización?¿Hacia el aumento de cuota de mercado o de participación del cliente?
Yoigo: fácil, directo, sencillo y sin rodeos. Echaba de menos este tipo de atención al cliente
Resulta que teníamos una línea móvil contratada con Yoigo desde hacía algún tiempo. No tenía un uso excesivo pero tampoco era caro el servicio. Ahí estaba, por si algún día necesitábamos una línea extra por algún motivo y para uso ocasional.
Desgraciadamente, durante el fin de semana perdimos la tarjeta SIM (y el teléfono que la acompañaba, claro), así que nos encontrábamos ante dos opciones:
- Dar definitivamente de baja la línea
- Pedir un duplicado y continuar con ella
Al final optamos por la primera que seguro que, a largo plazo, daría menos problemas.
La solicitud
No tenía prácticamente ningún dato acerca de la línea, de hecho, no recordaba ni el número. Aún así, probé a llamar a Yoigo. A ver qué pasaba.
Cómo hasta ahora, me atendió una señorita con voz clara, dirigiéndose a mí al modo «Yoigo»:
– Hola soy Mrs…, ¿cómo te llamas?
– Yo me llamo Emilio
– Ah, buenas tardes, Emilio, ¿en qué te puedo ayudar?
Hay a quien gusta este tono distendido y directo y a quien no.
Le expliqué el problema, me pidió algunos datos que sí sabía y me indicó que si procedía a la pedir la baja en ese momento, el paso sería irreversible y perdería el número para siempre.
Contesté que sí, que adelante con ello e inmediatamente me confirmó la baja: aluciné.
Sencillo, directo
No es que esperara que me ofreciera algo a cambio de cambiar de opinión pero sí me sorprendió que no me hiciera ni siquiera alguna insinuación al respecto o me preguntara si podía explicarme alguna otra tarifa para mantenerme como cliente.
No lo hizo. Simplemente procedió a la baja ella misma, sin tener que pasar a ningún «Departamento de Bajas» ni similares. Ni grabación de voz siquiera.
Genial, honesto. Una pena tener que haber pedido la baja.
Diferenciación en un sector maduro
- Yoigo es una empresa de telefonía móvil que trata de diferenciarse de la competencia en un sector maduro. Lo hace, entre otras formas, tratando de sentar relaciones con sus clientes basadas en la confianza. Y cumplen con el compromiso.
- Aquel «Verdad verdadera» resume de manera muy concisa su cultura. Y mantienen la coherencia.
- Es cierto también que durante su vida, no han podido mantener todos sus compromisos tal y como los expresaron en sus inicios. Ahora cuentan con tiendas físicas y las tarifas ya no son tan simples como antes, por ejemplo.
Por otra parte,
- Yoigo plantea una cultura de empresa en la que el cliente es el principal protagonista: radicalmente diferente a la competencia «histórica» en el sector donde, a pesar de las declaraciones de intenciones, el cliente no pasa de se un número más.
- En un proceso como el de baja, drástico y sin vuelta atrás, casi cualquier empresa del sector habría planteado una oferta «que no se puede rechazar». ¿Es eso honesto? ¿Por qué no ofrecen estas ventajas sin tener que recurrir a ellas en el último momento?
- Yoigo sufre, en parte, el aprendizaje que otras compañías han llevado a cabo sobre sus clientes: el cliente espera un comportamiento similar al resto de las grandes empresas del sector y, por tanto, puede tratar de actuar de la misma manera con Yoigo.
- Con Yoigo estoy seguro de estar recibiendo la mejor oferta desde el principio, sin tener que pelear por ella.
Reflexionemos
- ¿Es capaz tu empresa de mantener una relación con tus clientes coherente con los mensajes que envía al mercado?
- ¿Te acuerdas de tus clientes justo cuando se van a ir o los cuidas día a día?
- ¿Qué mensajes envía tu empresa al mercado?
- ¿Qué mensajes reciben tus clientes de las empresas de la competencia?
- ¿Son culpables los clientes de aprender?
Ejemplar Lego: pasión por el cliente en una organización con 10.000 empleados. ¡Tiene mérito!
Todos conocéis Lego, sin duda. ¿Qué os puedo decir acerca de ellos que no sepáis ya? Es una empresa de origen danés, propiedad de una familia, la de Kirk Kristiansen, que la fundó en 1932.
Su negocio se basa en sus famosos bloques de plástico con los que los niños y no tan niños pueden construir casi cualquier cosa que se les pase por la cabeza.
A pesar de parecer un juguete limitado en cuanto a diseño básico, Lego se las ha ingeniado para innovar cada temporada. Su catálogo incluye desde construcciones basadas en películas, hasta kits para construir robots.
En fin, una gran empresa enfocada a fomentar la creatividad en los niños, con una gran tradición. Venden en 130 países, tienen unos 10.000 empleados y es la tercera compañía mundial del sector. Podéis ver la historia de Lego resumida aquí.
Lo que nos trae aquí hoy: Luka Apps
Luka Apps es un niño británico que, debido a un desgraciado despiste, perdió una pieza de su juego de Lego favorito, a pesar de que su padre le había advertido al respecto. Es lo que tiene ser un niño de 7 años.
Consternado, escribió una carta a Lego para pedirles una figura nueva con la que reemplazar la perdida. A continuación podéis leer la contestación:
Un extracto de la carta en español:
«Luka, le he dicho a Sensei Wu que perder la mini-figura de Jay fue un accidente y que nunca nunca dejarás que vuelva a ocurrir.
Me dijo que te dijera ‘Luka, tu padre parece un hombre muy sabio. Deberás proteger siempre tus mini-figuras Ninjago igual que los dragones protegen las Armas de Spinjitzu!’.
Sensei Wu también me dijo que estaba de acuerdo con que te mandara un nuevo Jay y que incluyera algo extra porque alguien que ahorra su dinero de Navidad para comprar el Intrasonic Raider debe ser un gran fan Ninjago.
Por tanto, espero que disfrutes de tu mini-figura Jay con todas sus armas. ¡Realmente tendrás la única mini-figura de Jay que combina tres Jays diferentes en uno! También te voy a enviar un personaje malo para que pueda luchar.
Pero recuerda lo que dijo Sensei Wu: ¡mantén tus mini-figuras protegidas como las Armas de Spinjitzu! Y, por supuesto, escucha siempre a tu padre”.
¡Esto es pasión por el cliente!
Podéis leer la noticia completa aquí.
El beneficio indirecto
Richard, el empleado que contestó a Luka lo hizo de manera excelente: tuvo en cuenta el problema del niño, trató de solucionarlo y, de paso, le hizo un gran favor a Lego, ya que esta carta se convirtió en una historia viral que ha circulado por Internet en un gran número de medios desde principios de este año.
Un coste ridículo para una campaña publicitaría a nivel global. Lo curioso es que es más que probable que, de haber querido Lego hace algo similar de manera forzada, no habría tenido ningún éxito. Precisamente parte del éxito se debe a que ninguno de los participantes en la historia esperaban la repercusión que finalmente tuvo.
Lego proporcionó una experiencia excelente a Luka, gracias a Richard, que tuvo suficiente autonomía como para encaminar el email del niño de la manera apropiada dentro de la organización (de 10.000 empleados, recordemos).
Reflexionemos
- ¿Has podido proporcionar una experiencia similar a algún cliente en los últimos meses?
- ¿Están tus empleados capacitados, formados de manera adecuada? ¿Tienen la suficiente libertad en sus puestos para poder tomar decisiones de manera autónoma?
- ¿Qué habría hecho tu empresa con la carta de Luka si la hubiera recibido?
Hoy es ¡fiesta!
¡Y el lunes también!
Nos vemos el martes.
¿Sabrá alguien más de colas que McDonald’s? ¡Somos clientes!
Entonces, ¡¿por qué no las organizan bien?!